Costos, talento, infraestructura, estabilidad, proximidad con el negocio, capacidad de crecimiento y tolerancia al riesgo forman parte de una misma decisión.
Elegir dónde instalar un Centro de Servicios Compartidos puede parecer, a primera vista, una decisión principalmente financiera. Sin embargo, cuando se analiza con mayor profundidad, queda claro que se trata de una decisión estratégica que combina costos, talento, infraestructura, estabilidad, proximidad con el negocio, capacidad de crecimiento y tolerancia al riesgo.
Hace algún tiempo recibí el desafío de evaluar si la estructura internacional de servicios compartidos que administrábamos estaba realmente ubicada en los países más adecuados. En lugar de partir de la defensa del modelo existente, decidí analizar la situación como si tuviéramos que crear el centro desde cero.
La pregunta parecía sencilla: considerando las necesidades actuales y futuras de la organización, ¿dónde tendría más sentido establecer un CSC para atender las operaciones de América Latina?
La respuesta, naturalmente, era mucho más compleja.
La evaluación incluyó distintos países de la región y consideró elementos como disponibilidad de profesionales, costos laborales, infraestructura, tecnología, entorno económico, condiciones fiscales, estabilidad política y capacidad de atender operaciones con realidades muy distintas. Más allá de llegar a una conclusión específica para aquel momento, el ejercicio permitió identificar algunos aprendizajes que siguen siendo relevantes para cualquier organización que esté pensando en crear, ampliar o reposicionar un Centro de Servicios Compartidos en América Latina.
El diseño del servicio debe venir antes que la elección del país
Uno de los errores más comunes en este tipo de proyectos es comenzar por el mapa. La empresa identifica una ciudad porque ya tiene una operación importante en ese lugar, porque encontró costos competitivos o porque otras multinacionales también instalaron centros de servicios en la misma región.
Sin embargo, la primera pregunta no debería ser dónde instalar el centro, sino para qué se quiere crear.
Antes de evaluar cualquier ubicación, es indispensable entender con claridad el modelo de servicios que se pretende construir. Es necesario definir qué procesos serán centralizados, qué países y empresas serán atendidos, qué idiomas serán necesarios, cuál será el nivel de interacción con clientes internos, proveedores y autoridades locales, y qué actividades requerirán conocimientos fiscales, contables o laborales específicos.
También es importante determinar si el centro estará orientado principalmente a actividades transaccionales o si incorporará procesos de mayor complejidad, como planificación financiera, compras estratégicas, gestión de contratos, análisis de datos, tecnología, recursos humanos o soporte directo al negocio.
Un CSC enfocado en procesos estandarizados y altamente automatizados tendrá necesidades muy diferentes a otro que dependa de conocimiento especializado, interacción constante con las operaciones y capacidad de tomar decisiones. Por eso, la ubicación adecuada debe ser una consecuencia del modelo de servicios y no el punto de partida.
Antes de preguntar dónde instalar el centro, es necesario responder para qué se quiere crear.
El país más barato no siempre es el más económico
Otro riesgo frecuente es reducir la decisión al salario promedio. El costo de la mano de obra es relevante, pero representa solamente una parte del costo total de la operación.
También deben considerarse las cargas sociales, los beneficios, la rotación, el reclutamiento, la capacitación, la infraestructura física y tecnológica, los costos de viaje, la complejidad fiscal, la administración local, la disponibilidad de proveedores y el esfuerzo de liderazgo necesario para mantener la operación funcionando.
Un país puede ofrecer salarios más bajos, pero exigir una estructura mucho más compleja para administrar pagos, impuestos, restricciones cambiarias o relaciones laborales. Otro puede presentar costos salariales más altos, pero compensarlos con mayor productividad, estabilidad, facilidad de contratación y mejores condiciones de infraestructura.
Existe además un costo que pocas veces aparece de manera explícita en una hoja de cálculo: el costo de la complejidad. Cuantas más excepciones, procesos manuales, controles adicionales y soluciones locales sean necesarios, mayor será el esfuerzo para operar el centro y menor será el beneficio real de la centralización.
Por eso, una ubicación aparentemente barata puede terminar siendo más costosa cuando se analiza en la práctica.
Es necesario separar las ventajas estructurales de las ventajas coyunturales
Este fue uno de los aprendizajes más importantes del análisis.
En 2024, Argentina presentaba una combinación muy particular. Contaba con profesionales altamente calificados y, al mismo tiempo, con costos salariales extremadamente competitivos cuando se convertían a dólares. Sin embargo, esa ventaja estaba directamente relacionada con un contexto de alta inflación, volatilidad cambiaria y fuertes restricciones económicas.
En ese momento ya era evidente que se trataba de una condición potencialmente transitoria, y eso fue lo que finalmente ocurrió. Con una mayor estabilización de la inflación y del tipo de cambio, la diferencia de costos dejó de tener la misma relevancia.
La calidad de los profesionales argentinos sigue siendo una ventaja estructural. El bajo costo en dólares, en cambio, era una ventaja coyuntural.
Permanece y se desarrolla
Calidad de las universidades, profundidad del mercado laboral, infraestructura, conectividad, madurez del sector y capacidad de formar líderes.
Puede cambiar rápidamente
Salarios convertidos a dólares, tipo de cambio, inflación, incentivos fiscales o condiciones económicas favorables de un momento específico.
Esta distinción es fundamental porque un Centro de Servicios Compartidos es una inversión de largo plazo. Una decisión de esta naturaleza no puede basarse solamente en una fotografía favorable de salarios, tipo de cambio, inflación o incentivos fiscales.
Las variables coyunturales pueden cambiar en pocos meses. Las ventajas estructurales, como la calidad de las universidades, el tamaño del mercado laboral, la infraestructura, la conectividad, la madurez del sector de servicios y la capacidad de formar líderes, suelen evolucionar de manera más gradual.
Por eso, al evaluar una ubicación, no basta con preguntar qué ventajas existen hoy. También es necesario analizar cuáles de ellas probablemente seguirán existiendo en los próximos cinco o diez años.
Talento no significa solamente disponibilidad de personas
La existencia de profesionales en áreas como finanzas, contabilidad, recursos humanos o tecnología no garantiza, por sí sola, que una ciudad tenga las condiciones necesarias para sostener un CSC.
Es importante evaluar la profundidad del mercado laboral. La organización necesita saber si encontrará personas suficientes para acompañar el crecimiento del centro, si existe experiencia en ambientes multinacionales, si hay líderes capaces de administrar procesos regionales y si el mercado ofrece profesionales con conocimientos de idiomas y exposición a distintas culturas de negocio.
También deben considerarse la rotación, la presión salarial y el nivel de competencia con otras empresas por los mismos perfiles. Una ciudad puede parecer muy atractiva al inicio, pero volverse difícil de sostener si el mercado laboral es pequeño o está saturado por otros centros de servicios.
La capacidad de desarrollar talento internamente es igualmente importante. La presencia de universidades, escuelas técnicas, empresas de servicios y ecosistemas tecnológicos contribuye a formar una base continua de profesionales y reduce la dependencia de contrataciones puntuales o transferencias internacionales.
Un CSC puede comenzar con una estructura relativamente pequeña, pero si tiene éxito probablemente incorporará nuevos procesos, aumentará su nivel de especialización y asumirá responsabilidades adicionales. La ubicación elegida debe tener condiciones para acompañar esa evolución.
La ubicación ya no define por sí sola dónde está el talento
Evaluar el mercado laboral de una ciudad sigue siendo necesario, pero ya no basta para comprender de dónde vendrán las capacidades del centro. El trabajo remoto y los modelos híbridos permiten combinar una sede física con profesionales distribuidos en otras localidades. Esto amplía las posibilidades de contratación y especialización, aunque también exige decidir qué actividades necesitan presencia, cuáles pueden realizarse a distancia y cómo se sostendrán la formación, la colaboración y el sentido de pertenencia.
La Encuesta Latinoamericana de Centros de Servicios Compartidos 2026 de Deloitte aporta una referencia relevante: en los centros participantes, la proporción promedio de profesionales en modalidad remota alcanza el 63%, con diferencias importantes entre funciones. Para quien está diseñando un CSC, esto invita a separar dos decisiones que antes solían confundirse: dónde establecer la base operativa y desde dónde puede trabajar el equipo. La ubicación conserva su importancia, pero debe evaluarse junto con la capacidad de liderar una operación distribuida.
Esa flexibilidad necesita una gobernanza que conecte lo que la distancia separa. Un catálogo de servicios claro, acuerdos de nivel de servicio (SLA), criterios de escalamiento y responsables regionales o globales de los procesos ayudan a mantener una operación coherente. El dueño del proceso debe poder observar el recorrido completo, desde la necesidad inicial hasta su resolución, incluyendo lo que ocurre fuera del centro. Si cada equipo cumple su parte, pero nadie responde por las transferencias, las excepciones o el resultado final, la dispersión puede multiplicar la complejidad que se pretendía reducir.
También conviene definir qué capacidades deben permanecer dentro de la organización y cuáles pueden apoyarse en proveedores especializados. Internalizar, tercerizar y automatizar no son alternativas completamente excluyentes: un mismo proceso puede combinar las tres. La decisión requiere considerar su relevancia para el negocio, la sensibilidad de la información, el conocimiento que conviene conservar y la capacidad real de supervisar la ejecución. Contratar un servicio externo no elimina la necesidad de contar con alguien que comprenda el proceso y responda por su resultado.
La inteligencia artificial añade otra dimensión a ese diseño. En la encuesta, el 73% identifica la inversión en mejora y estandarización de procesos como un habilitador para generar valor, por encima de la inversión en tecnología digital. El estudio también sitúa la calidad y la gobernanza de los datos entre los principales obstáculos para avanzar con IA.
Por eso, preparar un centro para incorporar estas herramientas exige definiciones consistentes, información confiable, accesos adecuados, reglas para tratar excepciones y casos de uso concretos. Las capacidades que habrá que contratar o desarrollar dependerán de esa preparación, no solamente de las herramientas elegidas.
La evaluación del modelo debe considerar, además, cómo se reconocerá el valor que produce. El ahorro sigue siendo relevante, pero necesita convivir con indicadores de calidad, tiempos de resolución, retrabajo, continuidad y capacidad de respuesta. Para el cliente interno, la eficiencia también se percibe en cuánto esfuerzo necesita hacer para recibir un servicio: cuántas veces debe explicar el problema, buscar al responsable o insistir para obtener una respuesta. Las encuestas breves de satisfacción, las revisiones periódicas con las áreas atendidas y el seguimiento de reclamos permiten contrastar los indicadores del centro con esa experiencia, siempre que lo escuchado se convierta en acciones y tenga devolución.
Estas decisiones modifican lo que una ubicación debe ofrecer. Además de oficinas, conectividad y disponibilidad de profesionales, importa encontrar condiciones para coordinar equipos, desarrollar capacidades y mantener cercanía con las operaciones atendidas. Un CSC distribuido puede ampliar el acceso al talento, pero necesita un modelo suficientemente claro para que esa amplitud se traduzca en un servicio consistente.
La evaluación debe llegar al nivel de la ciudad
Elegir un país no resuelve completamente la decisión. Dentro de una misma nación, las diferencias entre ciudades pueden ser significativas en términos de costos, seguridad, movilidad, calidad de vida, conectividad aérea, disponibilidad de oficinas, universidades y competencia por talento.
En México, por ejemplo, Ciudad de México, Querétaro, Monterrey y Guadalajara ofrecen realidades muy distintas. En Colombia ocurre algo similar entre Bogotá y Medellín, así como en otros países de la región entre sus capitales y ciudades secundarias.
Una ciudad menor puede ofrecer costos más competitivos, menor rotación y mejor calidad de vida. Sin embargo, también puede presentar limitaciones en la disponibilidad de profesionales especializados, conectividad o capacidad de crecimiento.
Por otro lado, una capital puede concentrar talento, proveedores, infraestructura y conexiones internacionales, pero también generar mayores costos, tiempos de traslado y competencia por recursos.
La decisión, por lo tanto, debe comparar no solo países, sino también ciudades, regiones e incluso diferentes zonas dentro de una misma área metropolitana.
La estabilidad no significa ausencia de riesgos
No existe una ubicación completamente libre de riesgos económicos, políticos, sociales o regulatorios. Algunos países presentan mayor volatilidad cambiaria; otros tienen costos elevados, mercados laborales limitados, problemas de seguridad, infraestructura insuficiente o mayor complejidad administrativa.
El objetivo no debe ser encontrar un país sin riesgos, porque probablemente esa alternativa no existe. La pregunta más útil es identificar qué riesgos la organización está preparada para administrar.
Una empresa acostumbrada a operar en entornos inflacionarios puede tener mayor capacidad para manejar volatilidad económica. Una organización con estructuras sólidas de compliance y gobernanza puede administrar mejor determinados riesgos institucionales. Un modelo altamente digital puede reducir su dependencia de la infraestructura física local.
Cada empresa tiene capacidades, experiencias y límites diferentes. Por esa razón, una condición que elimina un país para una organización puede ser perfectamente manejable para otra.
El análisis debe considerar no solo la probabilidad de que un riesgo ocurra, sino también el impacto que tendría sobre la continuidad, los costos y la capacidad de prestación del servicio.
La pregunta no es qué ubicación está libre de riesgos, sino qué riesgos la organización está preparada para administrar.
La proximidad cultural también influye en el resultado
El éxito de un Centro de Servicios Compartidos no depende únicamente de procesos y sistemas. También depende de la relación que logra construir con las áreas atendidas.
Idioma, estilo de comunicación, percepción de jerarquía, forma de tomar decisiones y expectativas sobre el servicio varían entre los países de América Latina. Aunque muchas veces se hable de la región como un bloque relativamente homogéneo, la realidad es mucho más diversa.
Un CSC necesita estandarizar procesos sin ignorar las particularidades locales. Cuando ese equilibrio no se logra, el centro puede ser percibido únicamente como una estructura distante que impone reglas, reduce autonomía y no comprende las necesidades del negocio.
La ubicación elegida debe facilitar la construcción de confianza con las operaciones atendidas. Esto depende de la cercanía cultural, pero también de la calidad del liderazgo, la comunicación, la experiencia del equipo y su capacidad de comprender el contexto de cada país.
Centralizar no significa alejarse del negocio. Por el contrario, un CSC maduro debe ser capaz de ganar escala y eficiencia sin perder cercanía con sus clientes internos.
La mejor ubicación es la más equilibrada, no la perfecta
Al concluir el análisis que realicé, México apareció como la alternativa más equilibrada para aquel contexto específico. No porque fuera el país más barato, el más estable o el mejor posicionado en todos los criterios, sino porque reunía de manera relativamente consistente mercado laboral, infraestructura, tecnología, conectividad, escala y proximidad con operaciones relevantes.
Esa conclusión no significa que México sea siempre la mejor opción para cualquier Centro de Servicios Compartidos.
Una empresa con fuerte presencia en América del Sur puede llegar a una decisión diferente. Un centro enfocado en tecnología puede priorizar determinados ecosistemas de talento. Una operación altamente transaccional puede dar mayor peso a los costos, mientras que otra con procesos complejos y alta interacción con el negocio puede valorar más la experiencia, la seniority y la proximidad.
No existe una ubicación universalmente correcta. Existe una ubicación más adecuada para el alcance, la estrategia, el momento y el perfil de riesgo de cada organización.
La decisión no consiste en identificar qué país reúne más ventajas, sino en determinar cuáles de esas ventajas son realmente importantes para el modelo que se quiere construir.
- DiseñarDefinir el alcance y el modelo de servicios.
- PonderarDeterminar qué criterios realmente importan.
- CompararEvaluar países, ciudades y escenarios.
- ProyectarProbar crecimiento, riesgos y sostenibilidad.
Elegir dónde instalar un CSC también es decidir cómo podrá evolucionar
Crear un Centro de Servicios Compartidos es mucho más que concentrar actividades administrativas en una ciudad. Es construir una plataforma que deberá ganar escala, absorber nuevos procesos, desarrollar profesionales, incorporar empresas y responder a los cambios del negocio.
Por eso, la decisión no debe considerar únicamente dónde la operación funcionará mejor en el presente. También debe analizar dónde tendrá condiciones para crecer, evolucionar y seguir siendo relevante en el futuro.
Después de comparar distintas alternativas, entendí que la pregunta más importante no era descubrir qué país acumulaba más ventajas, sino cuáles de esas ventajas eran sostenibles, cuáles realmente importaban para nuestro modelo y qué riesgos estábamos preparados para administrar.
En una decisión como esta, el mejor país no es necesariamente el más barato, el más estable o el más conocido.
Es aquel que ofrece el equilibrio necesario para que el Centro de Servicios Compartidos entregue eficiencia en el presente, capacidad de crecimiento y resiliencia para atravesar los cambios inevitables de la región.
La decisión, en una mirada
Una infografía para volver sobre los seis criterios y la secuencia de decisiones que recorre este artículo.