Hay reuniones en las que todo parece estar bien. Se cumplió el SLA,2 la primera respuesta llegó dentro del plazo, casi ningún ticket recibió una respuesta fuera del tiempo esperado y el NPS3 se mantiene en un nivel aceptable. El dashboard está verde, la presentación transmite control y la conversación puede pasar al siguiente slide.
Sin embargo, quienes hablan con los clientes perciben otra realidad. Escuchan frustraciones, reconocen problemas que se repiten y encuentran una insatisfacción que los indicadores no consiguen mostrar. Algunas personas ya ni siquiera reclaman. Aprendieron a convivir con el problema, crearon formas alternativas de resolverlo o simplemente dejaron de creer que insistir producirá algún cambio.
El KPI1 mejoró. La realidad, quizá no.
Una idea que tardé años en comprender
Escuché hablar de la ley de Goodhart por primera vez en la universidad. Era una de esas ideas que uno conoce cuando todavía es joven, entiende lo suficiente para aprobar una materia y guarda en algún lugar de la memoria sin comprender realmente su alcance.
Años después, en el mundo corporativo, dejó de parecerme una teoría. La ley dice, en esencia, que cuando una medida se convierte en objetivo puede dejar de ser una buena medida. No necesariamente porque alguien falsifique el dato, sino porque las personas aprenden qué comportamiento produce el número esperado.
Eso es racional. Si una organización exige velocidad, las personas encontrarán formas de responder más rápido. Si exige volumen, aprenderán a producir más. Si celebra la reducción del backlog, el trabajo se concentrará en disminuir la cantidad registrada. La distorsión comienza cuando el indicador mejora porque el comportamiento se adaptó a la medición, mientras el objetivo que debía representar permanece igual o incluso empeora.
Muchos líderes se vuelven expertos en “operar” los KPI. Revisan las definiciones, encuentran el mejor criterio, ajustan clasificaciones y hacen verdaderas proezas para que los números alcancen la meta. Por fuera, todo parece funcionar; por dentro, pão bolorento, como decimos en Brasil. La traducción literal sería “por dentro, pan enmohecido”: algo que conserva una apariencia aceptable, aunque internamente ya comenzó a deteriorarse.
La expresión aporta algo de ligereza, pero describe un riesgo serio. Un negocio puede debilitarse lentamente mientras continúa presentando indicadores excelentes.
Cuando el soporte funciona en el dashboard
He visto esta contradicción en áreas de soporte al cliente. Los indicadores presentados son muy buenos: SLA cumplidos, velocidad de primera respuesta dentro de la meta, pocos tickets con registros fuera del plazo y una medición de satisfacción aparentemente razonable. La escena es reconocible en muchas organizaciones.
La dificultad surge cuando la encuesta es respondida por una parte pequeña de los clientes y quienes mantienen contacto directo con ellos no reconocen en los números la experiencia que escuchan todos los días. El dashboard afirma que el soporte funciona. Las conversaciones muestran cansancio, reincidencia y problemas que dejaron de convertirse en tickets.
La ausencia de reclamos puede ser interpretada como satisfacción, cuando en realidad algunas personas entraron en una forma negativa de resiliencia. Se adaptaron a la dificultad. “¿Para qué reclamar? No va a cambiar nada” es una frase que escucho a veces y que me incomoda mucho. El indicador mejora porque desaparece la manifestación visible del problema, no porque el problema haya sido resuelto.
Cerrar rápidamente un ticket tampoco significa necesariamente resolverlo. Puede significar transferir la explicación al cliente, dividir un caso complejo en varios registros, responder dentro del plazo sin avanzar en la solución o concluir formalmente una atención que regresará días después. Nada de eso exige manipular datos. Basta con aprender qué acción hace que el KPI quede verde.
La meta comercial que aparece sola
La misma lógica puede surgir en las metas comerciales. Una empresa alcanza el objetivo de ventas y celebra el crecimiento de los ingresos. Sin embargo, para entregar lo vendido puede ser necesario asumir costos extraordinarios, aceptar demasiadas excepciones, movilizar equipos adicionales o prometer algo poco compatible con la realidad de la operación.
Además, el ingreso puede aparecer en el resultado sin que el flujo de caja acompañe el mismo ritmo. La venta fue registrada y la meta fue cumplida, pero el dinero puede tardar en llegar, exigir un esfuerzo de cobranza mayor o incluso convertirse en un riesgo que otro indicador mostrará mucho después.
Como los ingresos, los costos, los gastos y el flujo de caja suelen observarse en espacios diferentes, cada indicador parece razonable dentro de su propio panel. La venta pertenece a una conversación; el costo de hacerla posible, a otra; la demora en convertirla en efectivo, quizá a una tercera. La organización termina celebrando el resultado antes de reunir sus consecuencias.
Este caso se parece a otro problema sobre el que vengo reflexionando: todas las áreas pueden cumplir metas legítimas y, aun así, el negocio funcionar peor. Aquí, sin embargo, la pregunta está en el propio indicador. ¿La venta representa creación sostenible de valor o aprendimos a producir exactamente el número que decidimos recompensar?
También debemos investigar el verde
Nuestra lógica de gestión suele reservar las explicaciones para los desvíos. El rojo necesita una causa, un plan de acción y un responsable. El verde recibe una felicitación y da paso al siguiente slide. Casi nunca preguntamos qué comportamiento fue necesario para producirlo.
Investigar un indicador verde no significa desconfiar de todo resultado positivo ni convertir cada reunión en una auditoría. Significa verificar si la medida continúa representando aquello que pretendíamos mejorar. Para eso, algunas preguntas pueden ser suficientes:
01Comportamiento
¿Qué comportamiento premia este KPI?
02Costo oculto
¿Qué costo quedó fuera de él?
03Transferencia
¿Quién está absorbiendo ese costo?
04Contraste
¿Qué evidencia cuantitativa o cualitativa podría contradecir el número?
La respuesta no siempre será crear otra métrica. Añadir una contramétrica para cada indicador puede producir una selva de números en la que nadie entiende qué decisión debe tomar. A veces es más útil observar reincidencias, conversar con clientes, escuchar a quienes ejecutan el proceso o acompañar el esfuerzo que fue transferido a otra área.
También necesitamos permitir que alguien diga en una reunión: “el número está bien, pero la realidad no”.
Esa frase no debería ser recibida como una opinión contra los datos. Puede ser justamente la señal de que el indicador perdió parte de su capacidad de representar el negocio.
El problema no es medir
Las empresas necesitan métricas. Sin ellas, dependemos de percepciones aisladas, corremos el riesgo de decidir por anécdotas y tenemos más dificultad para entender si algo realmente cambió. La ley de Goodhart no es una razón para abandonar los KPI. Es una advertencia para no confundir la medida con el propósito.
Un buen indicador debería ayudarnos a formular mejores preguntas, no encerrar la conversación dentro de una respuesta automática. También debería poder ser revisado cuando comienza a producir comportamientos que perjudican aquello que pretendía proteger.
Tal vez la dificultad no sea que las personas aprendan a jugar con el KPI. La dificultad es que muchas veces el propio indicador les enseña qué juego conviene jugar, y la organización continúa celebrando el resultado sin mirar lo que ocurrió fuera del dashboard.
El rojo seguirá exigiendo explicaciones. Pero quizá haya llegado el momento de preguntar, de vez en cuando, qué existe detrás de tanto verde.