Liderar entre países: cuando la diferencia deja de ser una excepción

Liderar operaciones multicountry no consiste en conseguir que todos hagan lo mismo. Consiste en entender qué debe ser común, qué necesita adaptarse y cómo construir pertenencia cuando las realidades son distintas.

Durante mucho tiempo, estar fuera de la matriz parecía, de alguna manera, estar fuera de la regla. Quienes hemos trabajado durante años con operaciones internacionales conocemos bien esa sensación: una política se definía en la matriz, un proceso se estandarizaba, una nueva práctica debía implementarse y, desde alguno de los países, aparecía inevitablemente una frase que yo mismo he dicho muchas veces: “Aquí es diferente.”

Durante años entendí esa diferencia casi como una solicitud de excepción. Había que explicar por qué determinado proceso no funcionaba exactamente igual, por qué una política necesitaba alguna adaptación o por qué una solución pensada desde la matriz no necesariamente correspondía a la realidad de otro mercado. Era casi como pedir un waiver, una especie de licencia para ser diferente.

Con el tiempo, sin embargo, mi manera de mirar esa conversación fue cambiando. Entendí que el verdadero desafío de una organización multicountry no está en decidir cuántas excepciones está dispuesta a conceder, sino en aprender a distinguir entre principios que deben ser comunes y contextos que necesariamente serán diferentes.

La matriz ve consistencia. El país ve contexto.

Una matriz tiene buenas razones para buscar estandarización. Necesita controles, eficiencia, comparabilidad, escala y una forma coherente de operar. Si cada país decide libremente cómo hacer cada cosa, la organización corre el riesgo de dejar de funcionar como una empresa para convertirse en una colección de negocios independientes.

Visto desde la matriz, por lo tanto, buscar procesos comunes no es necesariamente rigidez: muchas veces es una condición para que una compañía internacional pueda realmente operar como una sola organización.

Desde un país, sin embargo, la misma realidad puede verse de otra manera. Hay legislaciones distintas, mercados con diferentes grados de madurez, costumbres laborales que cambian, clientes con expectativas particulares y operaciones con tamaños y capacidades que no siempre son comparables.

Incluso la velocidad con la que una organización puede absorber un cambio varía enormemente de un lugar a otro. Una solución perfectamente lógica desde el centro puede encontrar, al llegar a otro mercado, variables que simplemente no estaban presentes cuando fue diseñada.

Lo interesante es que las dos miradas pueden ser correctas al mismo tiempo. Quizá esa haya sido una de las lecciones más importantes que aprendí liderando durante tantos años entre países: muchos conflictos entre matriz y operaciones no nacen de que una de las partes esté equivocada, sino de que cada una está observando una parte diferente de la realidad.

El problema empieza cuando confundimos nuestra parte con el todo.

La diferencia no debería ser una excusa

También existe otra cara de esta historia, y me parece importante reconocerla. Decir que cada mercado tiene su contexto no significa transformar la diferencia en una especie de salvoconducto permanente. “Somos diferentes” puede convertirse en una frase peligrosamente cómoda.

A veces realmente existe una particularidad legal, cultural, económica o de mercado que exige otra solución; otras veces lo que existe es resistencia al cambio, apego a una forma conocida de trabajar o simplemente la dificultad natural de abandonar aquello que siempre hicimos.

Distinguir una cosa de la otra exige madurez y, sobre todo, honestidad. Una operación internacional no debería limitarse a preguntar por qué tiene que seguir una práctica definida desde la matriz. También debería ser capaz de preguntarse si existe realmente algo en su contexto que impide hacerlo o si simplemente preferiría continuar trabajando como siempre.

Del mismo modo, una matriz madura debería tener la disposición de preguntarse si aquello que considera un estándar indispensable es realmente un principio que debe preservarse o apenas la manera en que históricamente aprendió a hacer las cosas.

Para mí, ahí cambia la calidad de la conversación. En lugar de discutir quién tiene razón, podemos empezar por algo mucho más útil: ¿qué problema estamos tratando de resolver, qué principio necesitamos preservar y qué riesgo queremos controlar?

Cuando la conversación comienza por el propósito, muchas discusiones dejan de ser una disputa entre “lo global” y “lo local” y pasan a ser una búsqueda conjunta de la mejor manera de alcanzar un mismo objetivo.

Liderar entre países también es traducir

Con los años entendí que una parte importante de mi papel como líder no consistía en tomar partido por uno u otro lado, sino en traducir. Y no hablo del idioma. Hablo de traducir para la matriz por qué algo aparentemente sencillo puede ser mucho más complejo en determinado país, y al mismo tiempo traducir para una operación local por qué una decisión corporativa que parece distante puede tener mucho sentido cuando se observa el conjunto.

Traducimos restricciones, prioridades, urgencias, expectativas y, algunas veces, hasta silencios.

Una organización internacional tiene algo curioso: personas inteligentes, comprometidas y bien intencionadas pueden estar hablando exactamente del mismo problema y, aun así, estar teniendo conversaciones completamente diferentes. La matriz puede estar pensando en escala mientras el país piensa en viabilidad; una parte busca consistencia mientras la otra intenta proteger el contexto.

Desde el centro puede parecer incomprensible que algo todavía no haya ocurrido, mientras desde la operación local la pregunta puede ser si alguien realmente entendió lo que significa hacerlo allí.

Por eso considero cada vez más importante ese papel de puente. No se trata de convertirse permanentemente en defensor de los países frente a la matriz, ni en representante de la matriz frente a los países. Ambas posiciones serían simplificaciones.

Se trata de ayudar a que cada lado comprenda aquello que no consigue ver desde su propia posición y, a partir de ahí, construir una decisión que haga sentido para la organización como un todo.

La distancia más importante no se mide en kilómetros

La experiencia también me enseñó que la distancia geográfica quizá sea la parte más sencilla de una operación multicountry. La tecnología hizo posible trabajar diariamente con personas que están a miles de kilómetros, compartir información en segundos y reunir en una misma conversación equipos distribuidos por distintos países.

Sin embargo, reducir la distancia física no significa necesariamente reducir la distancia organizacional.

Un equipo puede estar a diez mil kilómetros de la matriz y sentirse profundamente integrado a la organización, mientras otro puede estar mucho más cerca y sentirse completamente periférico. Muchas veces la diferencia está en algo aparentemente sencillo: participar o solamente recibir.

Como planteé en Incluir no es informar, es considerar, la pertenencia no se construye cuando las personas reciben una decisión terminada, sino cuando tienen espacio real para influir en ella.

Cuando las conversaciones importantes ocurren primero en la matriz y llegan a los países únicamente cuando las decisiones ya están tomadas, se crea, aunque nadie lo diga o lo pretenda, una división entre quienes piensan y quienes ejecutan.

Por eso liderar a distancia exige intencionalidad. No basta con invitar a las personas a una videollamada cuando necesitamos información o cuando llega el momento de implementar una decisión. Es necesario crear espacios en los que puedan influir, cuestionar, proponer y comprender el contexto antes de que todo esté definido.

La tecnología resolvió buena parte de la distancia física, pero no resolvió la distancia emocional ni la organizacional.

Esas todavía dependen, en buena medida, de cómo lideramos.

Pertenecer no significa parecerse

Tal vez por todo eso hoy me incomode un poco aquella antigua idea de que las operaciones internacionales son “las diferentes”. Claro que son diferentes, pero la matriz también lo es. Cada país es diferente cuando se observa desde otro; lo que cambia es el punto desde donde estamos mirando.

Una organización verdaderamente internacional empieza a madurar cuando deja de pensar en una realidad central rodeada de excepciones y comienza a reconocerse como un conjunto de contextos distintos unidos por un propósito, algunos principios y una dirección común.

Eso no significa relativizar todo. Una empresa necesita identidad, procesos comunes, controles y decisiones que simplemente no pueden ser negociadas país por país. Pero también necesita inteligencia para reconocer dónde la uniformidad agrega valor y dónde produce apenas una falsa sensación de control.

Esa frontera raramente está escrita de forma perfecta en una política o en un manual; se construye a partir de conocimiento, conversación, confianza y capacidad de escuchar.

Después de muchos años trabajando entre países, sigo escuchando la frase “aquí es diferente”, y seguramente seguiré escuchándola. Lo que cambió fue mi reacción. Ya no la interpreto inmediatamente como una solicitud de excepción, pero tampoco la acepto automáticamente como argumento suficiente.

Hoy me provoca curiosidad: ¿qué es exactamente diferente?, ¿por qué esa diferencia importa?, ¿qué ocurriría si aplicáramos la misma solución?, ¿qué parte necesita realmente adaptarse y qué parte simplemente nos incomoda cambiar?

Quizá liderar operaciones multicountry tenga mucho que ver con aprender a hacer esas preguntas sin llegar a la conversación con la respuesta preparada. Porque el objetivo no debería ser conseguir que todos los países piensen igual, como tampoco construir una organización en la que cada uno haga las cosas a su manera.

El verdadero desafío está en algún punto entre ambos extremos: construir suficiente consistencia para funcionar como una sola organización y suficiente sensibilidad para reconocer que esa organización existe en realidades diferentes.

Durante mucho tiempo pensé que trabajar fuera de la matriz significaba aprender a explicar por qué éramos diferentes. Hoy lo veo de otra manera. No se trata de pedir permiso para la diferencia, sino de comprender el contexto lo suficientemente bien como para saber cuándo esa diferencia realmente importa y construir la confianza necesaria para que, cuando importe, sea escuchada.