Mi visión para el centro de servicios en 2027

Cuando pienso en el centro de servicios que quiero para 2027, me cuesta imaginar que la conversación siga concentrada en cuántas operaciones procesamos y cuánto conseguimos ahorrar. Esas preguntas seguirán siendo necesarias. Pero espero que podamos responder también qué decisiones mejoraron gracias al centro, qué dificultades pudimos identificar a tiempo y cuánto más sencilla se volvió la operación de los países que atendemos.

En otro artículo escribí sobre crear un Centro de Servicios Compartidos desde cero, empezando por su propósito antes de elegir su ubicación. Ahora me interesa mirar el centro que ya funciona: tiene equipo, procesos, compromisos y una rutina que debe continuar mientras cambia. Para ese CSC, veo una evolución que combina ejecución con inteligencia artificial, anticipación, control económico y una responsabilidad más clara por la información que entrega al negocio.

El CSC que quiero para 2027

La IA tiene que participar en la ejecución

Para mí, la inteligencia artificial debe ser una parte fundamental de la operación del CSC. Las pruebas seguirán siendo necesarias, pero espero que en 2027 podamos mostrar procesos que funcionan regularmente con IA, con un alcance definido y alguien que responda por ellos.

Conozco bien el entusiasmo que produce una herramienta cuando alguien muestra todo lo que puede hacer. Uno sale de la presentación con ganas de utilizarla, a veces antes de entender qué problema resolvería. En un CSC, ese entusiasmo necesita convertirse en algo concreto: una conciliación mejor resuelta, una solicitud correctamente encaminada o una excepción identificada antes de que retrase el cierre.

Para saber si avanzamos, necesitamos observar el proceso completo: cuánto tarda, qué errores comete y cuántos casos requieren intervención. Si la IA prepara una respuesta en segundos, pero alguien necesita veinte minutos para comprobarla y corregirla, esos veinte minutos también pertenecen al proceso.

Tampoco espero que cada actividad utilice IA. Una regla clara o una automatización sencilla pueden resolver algunas tareas con mayor previsibilidad. Quiero que el equipo sepa elegir, integrar lo elegido y reconocer cuándo hace falta intervenir.

La eficiencia también debe aparecer en la factura

Hay una contradicción que quisiera evitar: buscar eficiencia operativa y terminar construyendo una estructura tecnológica cuyo costo nadie consigue explicar.

Una herramienta puede parecer económica durante una prueba y comportarse de otra manera cuando la utilizan varios equipos o repite intentos. En servicios cobrados por consumo, los tokens, las unidades con las que se mide el texto procesado por el modelo, también forman parte de la cuenta. Dejar ese consumo sin límites ni seguimiento sería una forma bastante curiosa de administrar un centro dedicado a la eficiencia.

Quiero relacionar el gasto con el servicio entregado, incluyendo licencias, integraciones, mantenimiento y revisión humana. También entender qué ocurre si el volumen se duplica. Presupuestos, alertas y límites efectivos deben formar parte del diseño, junto con una alternativa para mantener el servicio cuando se alcancen.

Las horas liberadas también necesitan un destino: absorber crecimiento, mejorar la atención o resolver pendientes. Una estimación de ahorro en una presentación todavía tiene que encontrar su expresión en la operación.

La información también es un servicio

La otra transformación fundamental es consolidar al CSC como un área que entrega información confiable, estadísticas, gestión de indicadores y análisis de eficiencia. Esa capacidad necesita un lugar explícito entre sus responsabilidades, con la misma disciplina que exigimos para procesar pagos o cumplir un cierre.

Por el centro pasan señales sobre cómo funciona el negocio: facturas que necesitan correcciones, solicitudes repetidas y disputas que retrasan cobros. Espero que podamos organizar esa información y explicar qué revela, con fuentes identificadas, definiciones consistentes y contexto suficiente para comparar sin confundir.

Pienso en cobranza. Un reporte de vencimientos permite conocer el saldo pendiente. Una entrega más completa distingue cuánto está detenido por diferencias de facturación, qué pagos requieren conciliación y dónde hace falta una intervención comercial. Cada situación demanda una respuesta diferente.

La IA debe apoyar la preparación y actualización de reportes, el análisis de variaciones y la identificación de patrones. Pero alguien tiene que validar las conclusiones y explicar sus límites. Multiplicar reportes sobre datos inconsistentes solo nos permitiría confundirnos con mayor frecuencia.

Hacer de la anticipación una rutina

En Anticiparnos más, reaccionar menos planteé una inquietud que quiero convertir en una acción para 2027: revisar los problemas recurrentes de los procesos críticos y acordar qué señal nos permitiría intervenir antes, quién debe recibirla y qué puede hacer al respecto.

Empezaría por pocos casos, con una revisión periódica de las acciones y sus resultados. Por ejemplo, identificar diferencias de facturación mientras todavía pueden corregirse antes del vencimiento. Después observaría si disminuyen las disputas, el retrabajo o las escalaciones, considerando también el volumen atendido.

Para mí, una primera señal de utilidad aparece cuando alguien menciona esa información en una reunión, pregunta por una desviación o cambia una prioridad. Ahí percibo que el dato llegó y empezó a influir. El seguimiento debe permitirnos ver qué ocurrió después y ajustar las alertas que no ayudan.

Mirar más allá de la tarea cumplida

Cumplir el plazo de una tarea puede convivir con un problema que sigue abierto para el cliente interno. Una solicitud puede haberse transferido correctamente y continuar dando vueltas entre áreas. Quiero un CSC capaz de observar esas conexiones y participar en la solución, con acuerdos y responsables que permitan coordinar el proceso completo.

Los indicadores clave de desempeño, o KPI, deberían ayudarnos a detectar esas situaciones. Productividad y plazos deben convivir con resolución efectiva, recurrencia, retrabajo y costo total. Si todos aparecen en verde mientras las unidades siguen encontrando dificultades, necesitamos revisar qué parte de la experiencia quedó fuera de la medición.

En una operación regional, además, comparar exige entender el contexto. Espero una estandarización que simplifique lo común y permita explicar las excepciones necesarias, sin convertir cada particularidad de un país en una excusa para mantener procesos que ya podríamos mejorar.

Las personas y la forma de trabajar

Todo esto exige personas que conozcan la operación, interpreten información y sepan discutir una mejora con el negocio. Manejar herramientas será parte del trabajo, junto con la capacidad de cuestionar sus respuestas. Es la combinación de inteligencia humana e inteligencia artificial que defiendo: IH+IA, aplicada a responsabilidades concretas.

Mi apuesta es por el modelo híbrido: dos días desde casa y tres en la oficina. En nuestra experiencia ha funcionado muy bien, con muy buenas entregas y resultados positivos en las evaluaciones de clima y compromiso. No atribuyo todo eso únicamente al formato, pero veo razones concretas para seguir construyendo sobre él.

Hoy estuve en la oficina de Ciudad de México. Estaba llena, funcionando, viva. Me dio gusto verla así. Conversé con dos personas y descubrí que viven a más de dos horas de la oficina. Estaban contentas de estar allí, pero me quedé pensando en el tiempo que necesitaban para hacerlo.

¿Vale la pena pedirle a alguien que dedique más de cinco horas al traslado en una jornada presencial? La satisfacción de encontrarse con los compañeros puede convivir con un esfuerzo enorme para llegar y volver a casa. Desde la oficina vemos la presencia; el trayecto queda fuera de nuestra vista.

Esa conversación le dio otra dimensión a una idea que también encontré en un material de Michael Page sobre modelos laborales: aprovechar la presencialidad de manera estratégica. Quiero presencia con propósito, con tiempo para resolver problemas entre áreas, aprender y construir relaciones. Pedir ese traslado para repetir las mismas videollamadas que alguien tendría desde casa merece una explicación mejor que «son los días que corresponden».

Sigo apostando por el híbrido, pero una misma regla puede representar cargas muy distintas. Para 2027, quiero que podamos considerar esas diferencias al organizar los encuentros y evaluar excepciones. Eso también exige líderes disponibles y acuerdos claros: aprovechar los días desde casa para la concentración y cuidar que quienes trabajan desde otro país participen de las decisiones.

Me preocupa, además, cómo formaremos a quienes están empezando. Si automatizamos tareas mediante las cuales antes se aprendía la operación, tendremos que crear otras oportunidades: revisar casos reales, investigar errores y acompañar decisiones. Los encuentros presenciales pueden ayudar, siempre que alguien tenga tiempo y responsabilidad para hacerlo.

Aprender idiomas, conocer otras operaciones y participar en mejoras concretas también puede dar profundidad a una carrera dentro del centro. Quiero que podamos ofrecer ese desarrollo, junto con una experiencia cotidiana de sentirse escuchado y útil.

Esa es mi visión para 2027: un centro que ejecute con IA, controle el costo de esa ejecución y utilice su conocimiento para anticiparse más y reaccionar menos. Un lugar donde las personas puedan crecer y entiendan para qué vale la pena encontrarse. El ahorro seguirá en la conversación; también espero que las unidades atendidas reconozcan menos retrabajo, mayor previsibilidad y decisiones que llegaron a tiempo.