La cómoda prisión de ser indispensable

En mi trabajo circula una broma que escucho con bastante frecuencia: “Ah, esto está en español. Pregúntale a Sergio Morilo”. Nos reímos, pero la frase contiene bastante verdad. Con el tiempo, mi nombre terminó asociado no solamente a los temas que forman parte directa de mis responsabilidades, sino a casi cualquier asunto relacionado, o que alguien supone relacionado, con las operaciones internacionales.

Puede ser una duda financiera, un contrato, un sistema, una auditoría, una oficina, un viaje, una decisión sobre personas o simplemente un mensaje escrito en español que alguien no sabe exactamente dónde ubicar. No ocupo todos esos cargos ni soy responsable de todos esos procesos, pero muchas de esas conversaciones terminan llegando hasta mí porque conozco el antecedente, entiendo la realidad de los países involucrados, recuerdo por qué se tomó determinada decisión, conozco a la persona que puede ayudar o consigo conectar un tema con otro que inicialmente parecía no tener ninguna relación.

No siempre me buscan porque conozco mejor cada asunto. Muchas veces me buscan porque consigo comprender cómo ese asunto se conecta con todos los demás, y esa capacidad de relacionar procesos, personas, países e historias puede ser más útil que tener una respuesta técnica aislada.

Lo que el organigrama no muestra

Un organigrama permite entender cómo fue diseñada una organización. Muestra cargos, niveles de autoridad, áreas de responsabilidad y líneas de reporte. Ayuda a responder quién lidera un equipo, quién es responsable de un proceso y quién debería participar de una decisión. Sin embargo, no muestra quién conoce realmente las excepciones de un sistema, quién conserva la memoria de las decisiones tomadas años atrás, quién construyó relaciones de confianza entre diferentes áreas ni quién sabe atravesar una estructura compleja cuando algo urgente necesita resolverse.

Tampoco muestra a quién buscan las personas cuando el negocio se detiene. En toda organización existe una estructura formal y otra mucho menos visible, formada por conocimiento, relaciones, confianza e influencia. A veces ambas estructuras coinciden y las personas formalmente responsables también concentran el conocimiento necesario para responder. En otras ocasiones, la distancia entre las dos estructuras es mucho mayor de lo que cualquier presentación corporativa permitiría imaginar.

Surge un problema, el proceso tiene un responsable formal y el área tiene un líder. El organigrama parece dejar claro quién debería resolverlo, pero cuando la situación se vuelve realmente difícil, las personas buscan a alguien más. Puede ser una persona más joven, alguien de otra área o alguien sin autoridad formal sobre el tema. No aparece en la posición esperada del organigrama, pero conoce el sistema, recuerda el contexto, comprende las excepciones y tiene la confianza de las personas involucradas. En mi vida profesional, esa persona muchas veces terminé siendo yo.

Cuando la confianza se transforma en expectativa

Ser una referencia tiene algo profundamente gratificante, porque significa que las personas confían en nuestro criterio, valoran nuestra experiencia y creen que podemos ayudarlas a encontrar un camino. Me gusta ayudar, participar de conversaciones diferentes, conectar personas, comprender problemas y descubrir relaciones entre asuntos que inicialmente parecían separados. También me gusta saber que mi experiencia tiene valor y que las personas se sienten más seguras cuando pueden contar conmigo.

Sin embargo, existe un punto difícil de identificar en el que ser consultado deja de ser solamente un reconocimiento. La disponibilidad se transforma gradualmente en expectativa, la expectativa empieza a parecer una obligación y la persona que ayudaba porque conocía el camino comienza a sentir que ya no tiene permiso para no conocerlo. Ese cambio no ocurre en un momento específico. La expectativa se forma poco a poco, a partir de cada pregunta respondida, cada problema resuelto, cada persona conectada y cada situación en la que nuestra participación ayudó a encontrar una salida.

Lo que comenzó como disponibilidad termina convirtiéndose en una función informal que nadie diseñó, pero que muchas personas aprendieron a utilizar. Cuando alguien se convierte en referencia durante mucho tiempo, admitir que no conoce una respuesta puede parecer incompatible con el papel que esa misma persona ayudó a construir. Incluso cuando nadie exige explícitamente una solución, la expectativa internalizada puede generar la sensación de que deberíamos investigar, localizar al responsable, reconstruir el contexto y acompañar el asunto hasta que alguien finalmente lo resuelva.

Estar disponible construye confianza, pero volverse indispensable puede convertirse en una prisión.

Esa prisión no está solamente en la cantidad de trabajo, sino en la sensación de que siempre deberíamos tener una respuesta, recordar un antecedente, conocer a la persona correcta o saber qué pregunta hacer. También aparece cuando recibimos asuntos que no forman parte de nuestras responsabilidades y, aun así, sentimos que no podemos simplemente dejarlos pasar porque sabemos que, si no intervenimos, el problema puede tardar más en resolverse o terminar afectando a otras personas.

La seguridad dentro de la prisión

Sería ingenuo presentar esta historia como si yo fuera solamente una víctima de las expectativas creadas a mi alrededor. También obtengo algo de ellas. Ser una referencia me proporciona visibilidad, influencia y una sensación importante de seguridad. Sé que la organización reconoce el valor de mi conocimiento, de las relaciones que construí y de mi capacidad para conectar diferentes partes de una operación. También sé que existe cierta preocupación sobre lo que ocurriría si algún día yo no estuviera.

Parte del conocimiento que acumulé puede documentarse, algunos procesos pueden distribuirse y muchas responsabilidades pueden asignarse con mayor claridad. Sin embargo, las relaciones, la memoria de las decisiones, la comprensión de las particularidades de cada país y la confianza construida durante años no se transfieren con la misma facilidad. Esa percepción me aprisiona, pero también me protege.

Si soy completamente honesto, me tranquiliza saber que no sería tan sencillo sustituirme. La organización aprendió a depender de mí y yo también aprendí a encontrar seguridad en esa dependencia. La prisión es incómoda porque concentra preguntas, responsabilidades y expectativas, pero también es cómoda porque ofrece relevancia, reconocimiento y una forma de protección profesional. Tal vez por eso sea tan difícil decidir cuánto de esa dependencia realmente quiero reducir.

Las personas que conectan las cajas

Esta realidad plantea una pregunta sobre la manera en que evaluamos a las personas. Muchas organizaciones valoran la especialización y buscan al mejor profesional de finanzas, tecnología, recursos humanos, compras o cualquier otra disciplina. Esa profundidad es fundamental, pero existen personas cuyo principal valor no está en dominar una única parte de la organización, sino en comprender las relaciones entre varias de ellas.

Son profesionales que conocen diferentes procesos, traducen necesidades entre áreas, interpretan contextos culturales, recuperan historias y consiguen ver el recorrido completo de una decisión. Tal vez no sean los mayores especialistas en cada etapa, pero pueden ser de las pocas personas capaces de comprender cómo todas esas etapas funcionan juntas. A veces evaluamos a alguien por no ser la mejor persona en ninguna parte aislada del proceso, sin reconocer que es una de las pocas capaces de entender el proceso completo.

Tal vez la persona que no encaja perfectamente en ninguna caja del organigrama sea precisamente quien consigue conectar todas las cajas. Esto se relaciona con la figura del pato, aquel profesional que hace varias cosas sin necesariamente ser considerado extraordinario en ninguna de ellas cuando cada capacidad se analiza por separado. El problema puede no estar en su aparente falta de especialización, sino en una evaluación incapaz de reconocer el valor de quien conecta conocimientos, personas y decisiones.

Reconocer ese valor no significa romantizar la dependencia. Cuando una organización necesita siempre de la misma persona para resolver lo inesperado, quizá no tenga solamente un talento excepcional. También puede tener una fragilidad que todavía no reconoció, relacionada con conocimiento no documentado, responsabilidades poco claras, relaciones concentradas o ausencia de alternativas para garantizar la continuidad.

Compartir conocimiento no es transferir confianza

Distribuir el conocimiento es importante para mí y trabajo para que otras personas conozcan los temas, participen de las conversaciones y también sean reconocidas como referencias. No quiero construir una operación que dependa de una sola persona y mucho menos convertirme deliberadamente en el único camino posible. Sé que una organización sólida necesita distribuir capacidad, desarrollar autonomía y permitir que diferentes profesionales construyan sus propias relaciones de confianza.

Sin embargo, compartir información no significa transferir inmediatamente esa confianza. Puedo documentar un proceso, explicar por qué se tomó una decisión, presentar a las personas correctas e incluir a alguien en una conversación. A pesar de todo eso, el conocimiento acumulado durante años, la memoria de las excepciones y la confianza construida con diferentes áreas y países necesitan tiempo para desarrollarse. Compartir el conocimiento es una decisión, pero compartir la confianza es un proceso.

Mientras ese proceso ocurre, las preguntas continúan llegando hasta mí y aparece una contradicción que todavía estoy aprendiendo a administrar. Quiero que existan otras referencias, pero muchas veces responder directamente es más rápido. Cada vez que respondo para resolver algo con mayor velocidad, quizá refuerzo un poco la dependencia que estoy intentando reducir. No siempre es así, porque ayudar forma parte de cualquier organización y muchas situaciones realmente exigen experiencia, contexto y rapidez. El problema aparece cuando ayudar deja de ser una elección y se convierte en una expectativa permanente, tanto para quienes preguntan como para quien se acostumbró a responder.

Distribuir conocimiento también exige aceptar que algunas decisiones ocurran sin nuestra participación y que otras personas ocupen espacios antes asociados a nosotros. Significa confiar en que nuestro valor no depende únicamente de concentrar respuestas y reconocer que permitir que alguien encuentre su propio camino puede ser más importante que resolver rápidamente el problema por esa persona.

Una pregunta que todavía no resolví

No quiero dejar de ser útil ni perder la confianza que construí. Quiero que esa confianza deje de significar que todas las preguntas deben terminar necesariamente en mí. Tal vez el desafío no sea dejar de ser una referencia, sino conseguir que otras personas también puedan serlo, no para volverme menos valioso, sino para que el valor de la organización no dependa de una sola persona.

No es una transición sencilla, porque ser indispensable puede cansar, limitar y generar una responsabilidad que ningún organigrama reconoce, pero también puede proporcionar identidad, influencia y seguridad. Sería deshonesto eliminar cualquiera de esos lados para producir una conclusión más cómoda.

Todavía no sé cómo salir completamente de esa contradicción y tampoco estoy seguro de querer hacerlo. Quizá la pregunta más honesta no sea cómo dejar de ser indispensable, sino cuánto de esa dependencia estoy realmente dispuesto a reducir cuando una parte de mi seguridad profesional también depende de ella.

Por ahora, intento aprender una forma diferente de estar presente, en la que pueda continuar ayudando sin convertirme en el destino final de todas las preguntas. Una organización puede valorar profundamente a sus referencias, reconocer la historia y la confianza que construyeron y, al mismo tiempo, evitar transformarlas en su único camino posible.