Hay un dicho brasileño que recordé hace poco: “Tartaruga não sobe em árvore. Se está lá, alguém a colocou.” Una tortuga no sube a un árbol. Si está ahí, alguien la puso.
La imagen tiene algo de humor y algo de incomodidad. En la vida corporativa puede hacernos pensar en personas cuya posición parece difícil de explicar cuando observamos sus entregas, su comportamiento o la forma en que se relacionan con los demás.
Pero la parte que más me interesa del dicho es ese alguien que suele quedar fuera de la conversación. Quien abrió la puerta, defendió una designación y, con el tiempo, quizá empezó a protegerla de cualquier revisión.
Porque una cosa es confiar en una persona y darle una oportunidad. Otra es hacer que esa confianza la coloque fuera de los criterios que aplicamos al resto.
Cuando la confianza deja de admitir preguntas
Muchas trayectorias profesionales necesitan que alguien vea una capacidad que todavía no ha tenido oportunidad de demostrarse. Recomendar, promover y acompañar son responsabilidades valiosas de un líder. Haber recibido apoyo no demuestra falta de mérito.
También puede ser justo sostener a alguien durante una etapa difícil. Un resultado aislado no explica toda una gestión, y quienes observan desde fuera no siempre conocen las condiciones en las que una persona está trabajando.
La dificultad aparece cuando esa explicación deja de poder revisarse. Cada resultado insuficiente encuentra una justificación, cada conflicto se atribuye a los demás y cualquier observación termina interpretándose como un ataque.
Podemos imaginar una reunión en la que se revisa un incumplimiento. Para una persona se piden causas, acciones y fechas. Para otra, basta con recordar que tiene mucho trabajo o que su situación es especial. Una diferencia puntual puede tener sentido. Cuando se repite y nunca necesita explicarse, empieza a comunicar una regla distinta.
El equipo aprende quién debe responder y quién siempre tendrá a alguien que responda por él.
La frustración de quienes siguen intentando
Convivir con esa diferencia puede desgastar mucho. Especialmente cuando se pide esfuerzo, colaboración y compromiso a personas que no encuentran la misma exigencia alrededor.
A veces el costo es directo: alguien tiene que rehacer una entrega, resolver un conflicto o completar lo que quedó pendiente. Otras veces aparece en la expectativa de futuro. La sensación de que trabajar mejor, prepararse o asumir más responsabilidad quizá no cambie demasiado las posibilidades de crecer.
No porque toda promoción que no recibimos sea injusta. Sería demasiado cómodo interpretar así cualquier decepción profesional. Pero cuando las decisiones resultan difíciles de relacionar con criterios claros, la confianza en esos criterios empieza a deteriorarse.
Se puede seguir cumpliendo y, al mismo tiempo, dejar de esperar algo de la organización. Participar menos, proponer menos o reservar la energía para lo estrictamente necesario.
Me preocupa esa forma de resignación porque puede pasar inadvertida. Las tareas continúan saliendo, pero la disposición a construir algo más se va reduciendo.
La protección que evita revisar a una persona puede terminar debilitando la confianza de todo un equipo.
También hay alguien sosteniendo la posición
Es fácil concentrar toda la molestia en quien recibe la protección. Sin embargo, esa protección necesita una autoridad que la mantenga.
Para quien apostó por una persona, aceptar que algo no está funcionando puede ser incómodo. Obliga a revisar el propio criterio, una relación de confianza o una decisión defendida frente a otros. Puede aparecer la tentación de seguir buscando razones para sostenerla, incluso cuando ya sería necesario hacer preguntas diferentes.
La lealtad también puede intervenir. Alguien estuvo cerca en un momento difícil, ayudó a conseguir un resultado o acompañó una etapa importante. Ese vínculo merece reconocimiento, pero no debería convertirse en una exención permanente.
Una designación tampoco tiene que ser un error para necesitar ajustes. Las responsabilidades cambian, la operación evoluciona y las capacidades que sirvieron en una etapa pueden requerir desarrollo en otra.
Como líderes, necesitamos poder revisar esas situaciones sin vivir cada observación como una desautorización personal. Si toda crítica a alguien que elegí se convierte en una crítica que debo rechazar para defenderme, será difícil que reciba información útil sobre su trabajo.
Lo que ve el jefe y lo que viven los demás
Una persona puede mantener una relación excelente con su superior y generar dificultades constantes para quienes trabajan a su lado. El jefe recibe respuestas oportunas; los pares esperan. Hacia arriba hay disposición; hacia otras áreas, obstáculos. La presentación llega bien preparada, aunque detrás haya personas compensando lo que no funcionó.
Por eso me parece importante que la evaluación no dependa exclusivamente de la experiencia que tenemos como superiores.
Los pares, los equipos y los clientes pueden aportar una parte de la realidad que no vemos. Cómo se cumplen los acuerdos, qué ocurre cuando surge un problema, cuánto esfuerzo exige obtener una respuesta o qué trato recibe alguien que no tiene autoridad sobre esa persona.
Escuchar esas perspectivas requiere algo más que recoger opiniones. Una queja no demuestra por sí sola un patrón, y una evaluación no debería convertirse en un concurso de popularidad. Hace falta pedir ejemplos, contrastar situaciones, entender las condiciones y permitir que la persona explique su parte.
Pero también hace falta disposición para aceptar lo que encontremos.
Si varias personas describen dificultades parecidas y nuestra respuesta siempre es defender a quien conocemos, quizá estemos cerrando precisamente la vía que podría ayudarnos a corregir nuestra propia miopía.
Que la cercanía no cambie los criterios
La metáfora de la tortuga sirve para abrir una conversación, pero sería injusto utilizarla como una etiqueta definitiva sobre alguien. Desde fuera podemos desconocer aportaciones, responsabilidades o dificultades importantes.
Lo que sí podemos revisar son los criterios y la manera en que se aplican.
Qué se espera de una función. Cómo se evalúa su cumplimiento. Qué comportamientos son aceptables. Qué apoyo necesita una persona para mejorar y qué ocurre cuando, aun con ese apoyo, las dificultades continúan.
Acompañar el desarrollo implica dar claridad y una oportunidad real de responder. También implica reconocer los límites cuando la situación no cambia. Mantener indefinidamente una posición sin una conversación honesta puede perjudicar al equipo y a la propia persona protegida.
La equidad exige considerar contextos distintos y poder explicar por qué una decisión es razonable. Esa explicación pierde fuerza cuando depende, sobre todo, de quién tiene acceso a la protección del líder.
La pregunta que me corresponde
Al pensar en este tema, resulta fácil recordar situaciones ajenas. Me parece más exigente preguntarme qué podría estar dejando de ver yo.
¿Escucho con la misma apertura una observación sobre alguien cercano que sobre una persona con la que tengo menos afinidad? ¿Pido la misma evidencia? ¿Estoy dando tiempo para mejorar o evitando una conversación que ya debería haber tenido?
También: ¿qué tan posible es que alguien me diga que una persona en la que confío está generando problemas?
Si la respuesta tiene un costo demasiado alto, mi evaluación puede parecer muy positiva simplemente porque dejó de llegarme la información que la pondría en duda.
Quiero poder apoyar a las personas sin volverlas intocables. Dar oportunidades, acompañar dificultades y reconocer aportaciones, manteniendo abierta la posibilidad de revisar mi propia mirada.
El dicho nos invita a levantar la vista y preguntarnos cómo llegó la tortuga al árbol. Como líder, me interesa añadir otra pregunta: si fui yo quien la puso allí, ¿estoy dispuesto a escuchar a quienes conviven con las consecuencias?