En una conversación reciente con el equipo, revisamos un radar de cobranza que había preparado con ayuda de inteligencia artificial, con acceso a bases de datos y al sistema de cobranza. Queríamos una visión que nos ayudara a anticipar lo que podía ocurrir y reconocer dónde todavía teníamos margen para actuar.
La instrucción había crecido mucho. Reunía las fuentes, los criterios y los detalles necesarios para llegar al resultado que buscábamos. Con el equipo fuimos organizando los prompts hasta llegar al radar final, generado íntegramente por IA a partir de las bases y los criterios definidos.
Esa experiencia me hizo volver a una pregunta: ¿dónde estaba mi contribución como líder en un trabajo que la inteligencia artificial había producido?
Durante mucho tiempo, una parte del valor de un líder estuvo asociada con tener respuestas. Conocer mejor el negocio, conectar información que otros todavía no habían relacionado y ayudar a resolver aquello que el equipo no conseguía resolver por sí solo.
La experiencia sigue siendo valiosa. Pero cuando una herramienta puede preparar un análisis, comparar alternativas y proponer un camino, vale la pena revisar qué parte de nuestra contribución dependía de hacer ese trabajo personalmente.
No me parece suficiente responder que las personas siempre seremos necesarias. Prefiero intentar explicar para qué y qué trabajo nos corresponde hacer para seguir aportando valor.
Saber qué pedir empieza antes de usar la herramienta
El radar tenía una intención concreta: ayudarnos a mirar hacia adelante. Para eso, debíamos definir qué información necesitábamos, cómo interpretarla y qué criterios permitirían distinguir una señal relevante.
La extensión del prompt reflejaba parte de ese trabajo. Había mucho que explicar para que el resultado respondiera a lo que buscábamos. Su valor estaba en las definiciones que contenía y en la posibilidad de revisarlas juntos.
Cuando digo que el líder necesita saber qué pedirle a la IA, pienso en ese trabajo previo: comprender qué queremos resolver, por qué importa y qué resultado justificaría dedicarle atención.
Podemos pedir un análisis muy completo sobre algo que no era prioritario. Podemos optimizar una actividad cuyo propósito nadie ha revisado. También podemos recibir una recomendación convincente sin haber explicado las restricciones que determinarían si tiene sentido aplicarla.
Por eso, me resulta más útil preguntarme qué puedo hacer con la IA para obtener un mejor resultado que empezar por aquello que podría hacer en mi lugar.
Esa diferencia cambia mi participación. Me obliga a definir una intención, aportar contexto y revisar lo que recibo. También deja espacio para que la herramienta haga una parte considerable del trabajo, como ocurrió con la generación del radar.
El criterio también se construye con el equipo
Compartir el radar con el equipo permitió trabajar sobre las instrucciones que le daban forma. Además de revisar el resultado, estuvimos organizando lo que necesitábamos pedir para llegar a él.
Me parece una parte importante de la experiencia. Los criterios quedaban expresados en algo que podíamos leer, discutir y ajustar juntos.
La estrategia, las prioridades y el criterio siguen formando parte de la responsabilidad del líder. Pero asumir esa responsabilidad exige escuchar a quienes conocen aspectos del trabajo que uno no alcanza a ver.
Una persona puede reconocer una excepción que no está documentada. Otra puede advertir que el problema fue formulado de manera incompleta. Alguien más puede encontrar un uso de la IA que el propio líder todavía no había imaginado.
Si todas las preguntas tienen que pasar por mí y todas las respuestas necesitan coincidir con mi interpretación, termino limitando la capacidad que intento ampliar.
Me parece más valioso ayudar al equipo a construir preguntas mejores y a explicar sus decisiones. Que una persona pueda decir qué pidió, qué obtuvo, qué revisó y por qué considera que el resultado sirve. Que también pueda reconocer cuándo no sabe si debe confiar en él.
Tener el radar terminado es un resultado. Entender cómo orientamos su construcción abre la posibilidad de seguir mejorándolo.
Acompañar hasta que el equipo pueda cuestionar el resultado
Cuando hablo de IH+IA, quiero que la inteligencia humana tenga un lugar concreto en la forma de trabajar.
Hay personas que exploran con facilidad y otras que necesitan más acompañamiento. Algunas empiezan a confiar demasiado pronto en lo que reciben. Otras pueden evitar una herramienta porque todavía no encuentran cómo incorporarla a su trabajo o porque les preocupa lo que ese cambio significa para su función.
La presencia del líder importa en esas diferencias.
Acompañar puede significar revisar juntos un resultado, conversar sobre un error o ayudar a identificar una primera aplicación útil. También significa dar espacio para que alguien cuestione una recomendación, aunque parezca muy bien fundamentada y aunque el propio líder la haya considerado correcta.
En un trabajo como el radar, me interesa que podamos comprender qué estamos viendo y volver a los criterios cuando algo no tenga sentido. Que el equipo tenga elementos para reconocer una omisión, pedir un ajuste o discutir una interpretación.
Una entrega puede estar muy bien presentada y todavía necesitar revisión. Aprender a hacerla forma parte de la capacidad que quiero ayudar a desarrollar.
Dar espacio sin desaparecer
Veo espacio para que la IA opere con autonomía en actividades específicas, delimitadas y con un alcance claro. Necesitamos saber qué puede hacer, cómo evaluamos el resultado y cuándo requiere intervención.
Pero generar un radar y decidir qué hacer con sus señales son pasos diferentes. El alcance del trabajo debe estar claro para todos.
Tampoco necesito convertirme en el punto obligatorio de aprobación de cada tarea. Mi responsabilidad incluye ayudar a establecer condiciones que permitan trabajar con confianza y asegurar que exista una forma de reconocer y corregir lo que no funciona.
Eso exige presencia, especialmente mientras aprendemos. También exige saber cuándo dar más espacio.
Revisar qué me hace relevante
Al pensar en la conversación con el equipo, encuentro una forma concreta de responder a la pregunta inicial. La IA generó el radar. Mi participación estuvo en impulsar una intención, llevar una primera construcción a la conversación y trabajar con los demás sobre lo que necesitábamos obtener.
No tuve que producir personalmente cada parte para contribuir al resultado. Al mismo tiempo, tenerlo generado no agotaba el trabajo que nos correspondía hacer.
Hay una parte de esta transformación que ninguna herramienta puede resolver por nosotros: revisar cómo medimos nuestra propia contribución.
Si sigo buscando relevancia en ser quien más respuestas produce, puedo terminar compitiendo por un lugar cada vez menos útil. Si necesito intervenir en todo para sentir que estoy liderando, quizá me cueste reconocer los avances que permiten al equipo depender menos de mí.
Quiero pensar mi contribución desde lo que ayudo a hacer posible: una prioridad mejor comprendida, una decisión discutida con suficiente contexto, una persona que desarrolla criterio y una capacidad colectiva que antes no teníamos.
Eso no ocurre solamente porque incorporemos IA. Requiere un liderazgo dispuesto a aprender, a compartir espacio y a revisar sus propias formas de aportar.
Tal vez la pregunta sobre para qué sirve un líder se vuelva más exigente a medida que las herramientas mejoran. Me parece saludable que así sea.
Me gustaría poder responderla mirando lo que el equipo consigue comprender y decidir con mi acompañamiento, incluso cuando la mejor respuesta ya no viene de mí.