En mi último viaje a San Diego, una marca empezó a repetirse en los restaurantes que visitaba: Toast.
Lo que primero me llamó la atención fue la facilidad con la que los meseros utilizaban el dispositivo. Registraban el pedido, cambiaban un acompañamiento, añadían un ingrediente o indicaban alguna preferencia del cliente. Todo parecía rápido, integrado a la conversación y a la dinámica del servicio.
Al terminar, la cuenta aparecía en esa misma pantalla. Podíamos pagar con tarjeta o Apple Pay, elegir la propina y decidir cómo recibir el comprobante. El lector estaba integrado al dispositivo. Una secuencia bastante sencilla para algo que todavía puede implicar varias idas y vueltas.
Desde mi lugar de cliente, veía una herramienta práctica. Por mi relación con la tecnología y los sistemas de gestión, me quedé pensando en lo que había detrás.
Busqué información sobre la empresa. Y entonces apareció lo que más me sorprendió: su tamaño.
La escala cambia la perspectiva
Toast cerró 2025 con ingresos de 6.153 millones de dólares y aproximadamente 164.000 establecimientos en su plataforma. Una empresa nacida alrededor de los restaurantes había alcanzado una dimensión que, vista desde América Latina, resulta difícil de pasar por alto. Informe anual de Toast, 2025.
Mi referencia inmediata fue TOTVS, una empresa cuya trayectoria conozco de cerca y a la que he dedicado buena parte de mi vida profesional. En 2025 reportó ingresos netos consolidados de aproximadamente 5.800 millones de reales, equivalentes, como referencia de escala, a unos 1.040 millones de dólares utilizando el tipo de cambio promedio anual. TOTVS: resultados de 2025 y Reserva Federal: promedio cambiario de 2025.
La diferencia llama la atención, pero merece una precisión. De los ingresos de Toast, 5.037 millones de dólares correspondieron a soluciones financieras, principalmente procesamiento de pagos; 936 millones, a suscripciones; y los 180 millones restantes, a equipos y servicios profesionales. Las comisiones de procesamiento se reconocen en bruto, antes de descontar sus costos asociados. Comparar los ingresos totales no equivale, por tanto, a comparar dos negocios de software con la misma composición. Desglose de ingresos de Toast.
Aun con esa distinción, la escala sigue siendo notable.
Pensé en todo lo que supone construir una empresa como TOTVS: conocimiento acumulado, distintos sectores, clientes de muchos tamaños y una enorme variedad de necesidades empresariales. Conocer ese esfuerzo hace que me impresione todavía más encontrar otra compañía que, desde una especialización tan concreta, ha construido un negocio de semejante dimensión.
La comparación me ayudó a mirar el mercado estadounidense con otra perspectiva.
¿Qué tan pequeño es un segmento?
A veces utilizamos la palabra segmento como si ya describiera una oportunidad limitada. Una solución para restaurantes puede sonar más pequeña que una plataforma para empresas de múltiples sectores.
Pero falta una parte decisiva de la pregunta: ¿restaurantes de qué mercado?
La National Restaurant Association proyectó para 2026 ventas de 1,55 billones de dólares en restaurantes y servicios de alimentación de Estados Unidos. Es decir, 1,55 millones de millones de dólares. Ese volumen corresponde al negocio de la alimentación, no al mercado de tecnología que lo atiende, pero permite entender la dimensión de la actividad sobre la que una empresa como Toast puede construir. Proyección sectorial para 2026.
Detrás de ese consumo hay pedidos, mesas, cocinas, empleados, compras, pagos y decisiones que se repiten todos los días.
Una empresa tecnológica no necesita quedarse con una gran parte del valor de cada comida para encontrar una oportunidad importante. Puede cobrar por ayudar a gestionar el establecimiento y por facilitar las transacciones que pasan por él. Cuando esa actividad se repite a suficiente escala, el resultado adquiere otra dimensión.
Ahí cambia mi manera de entender la especialización. Atender un sector puede permitir una enorme profundidad sin que por eso se agote pronto la posibilidad de crecer.
El tamaño de una oportunidad depende también de cuánto mercado existe dentro de aquello que llamamos un segmento.
La oportunidad también hubo que encontrarla
Sería incompleto atribuir la historia de Toast solamente al tamaño de Estados Unidos. El mercado estaba ahí para otros competidores.
Sus orígenes muestran que la empresa tampoco comenzó con toda su propuesta actual resuelta. Según el relato de sus fundadores recogido por MIT News, la idea inicial era desarrollar una aplicación de comercio electrónico para restaurantes. Al intentarlo, encontraron dificultades con los sistemas de punto de venta existentes y decidieron construir uno mejor.
Trabajaron cerca de los primeros clientes, incorporando funciones a partir de sus necesidades hasta reconocer problemas que se repetían. La historia de Toast, contada por sus fundadores.
Esa parte me parece tan importante como los números.
Había una oportunidad grande, pero para aprovecharla tuvieron que comprender situaciones pequeñas y concretas. Cómo registrar un pedido. Cómo comunicar un cambio. Cómo conectar lo que ocurre en la mesa con lo que necesita recibir la cocina. Cómo cerrar el pago sin añadir fricción al servicio.
Son detalles que pueden parecer secundarios cuando hablamos de estrategia. Para quien los ejecuta durante toda una jornada, son el trabajo mismo.
Lo que yo observaba como cliente en San Diego era precisamente esa secuencia funcionando con naturalidad. No permite evaluar toda una plataforma, pero sí reconocer una parte de su utilidad.
Crecer dentro del mismo problema
La especialización también permite descubrir necesidades que están unas junto a otras.
Quien ayuda a un restaurante a registrar sus ventas empieza a conocer la relación entre el pedido, la cocina y el cobro. Desde ahí aparecen otras necesidades: pedidos en línea, administración del personal, información para gestionar el negocio.
La plataforma descrita en el informe anual de Toast integra esas funciones. La terminal que veía en manos del mesero era una de sus partes visibles. Plataforma y servicios de Toast.
Además, en el anuncio de sus resultados de 2025, la compañía ya se presenta como una plataforma para el sector de la hospitalidad. Su definición del espacio en el que quiere crecer también se está ampliando. Resultados anuales de Toast.
Veo ahí una forma interesante de crecer: profundizar en el negocio del cliente y resolver más de lo que ocurre dentro de él.
Cada nueva función tiene que servir, integrarse y justificar su costo. La cercanía por sí sola no garantiza el éxito. Pero ayuda a entender por qué concentrarse en una actividad puede abrir tantas posibilidades.
En un mercado suficientemente grande, conocer mejor al mismo tipo de cliente puede sostener una ambición considerable.
Mirar desde América Latina
Para quienes trabajamos en América Latina, estas historias obligan a revisar nuestras referencias de escala.
El mercado de origen influye en cuántas veces una empresa puede repetir una solución y en cuánto espacio encuentra para seguir profundizando. También importan la capacidad de convertir esa oportunidad en clientes, la utilidad del producto y la forma de generar ingresos.
Toast me hace pensar en esa combinación. El tamaño del mercado ayuda a explicar la oportunidad; su trayectoria muestra el trabajo necesario para aprovecharla.
Mirarlo así permite aprender de su historia sin convertir las diferencias de facturación en un juicio sobre lo construido en otros países.
Lo que quedó después de pagar la cuenta
De San Diego me traje esa curiosidad, nacida de algo tan cotidiano como pedir comida y pagarla.
Primero vi un dispositivo que facilitaba el servicio. Después encontré una empresa de miles de millones de dólares. Y detrás de ella, un mercado capaz de sostener una especialización mucho más grande de lo que la palabra segmento me hacía imaginar.
Quizá por eso me interesó tanto Toast. Me hizo pensar en cuántas oportunidades juzgamos por lo acotado de su descripción, antes de comprender su verdadera dimensión.
“Tecnología para restaurantes” cabe en tres palabras.
Entender cuánto puede construirse ahí requiere mirar bastante más.